Leidinggeven aan ex-collega’s houdt menig beginner uit de slaap. Maar het kan erger: tegelijk leidinggevende en collega zijn.

Gefeliciteerd! U mag gaan leidinggeven. Eindelijk erkenning, invloed en een gepaste salarisverhoging. Ondanks mooie woorden dat een stapje opzij net zo’n mooi carrièreverloop geeft als een hiërarchische zet, heeft de positie van baas altijd zijn glans behouden.

En dat zal ook wel zo blijven. Maar wat nieuwbakken leidinggevenden nog wel eens vergeten, is dat ze meestal voor hun oude collega’s komen te staan. En dat heeft – op zijn zachtst gezegd - zo zijn eigen dynamiek, weet Ron Milius, managementtrainer van Vergouwen Overduin. Tijdens zijn training voor beginnende leidinggevenden ziet hij mensen zich verkneukelen om hun grotere invloed, salarisstijging, nieuwe status en waardering. ‘Maar die dingen helpen niet helder na te denken over waar ze nu eigenlijk aan beginnen’, vertelt hij. ‘Er verandert van alles namelijk. Misschien hadden ze al informeel veel invloed binnen de groep, maar nu is hun macht ineens formeel: ze kunnen mensen beoordelen en zelfs ontslaan. Dat betekent dat mensen anders naar je gaan kijken en anders met je gaan praten. Dan kun je zelf wel denken dat je dezelfde bent gebleven, en dat ben je in wezen ook, maar je hebt wel een andere rol gekregen binnen de groep.’ Draagvlak en gezag zijn onontbeerlijk voor leidinggevenden, zegt Willem Mastenbroek hoogleraar organisatiecultuur en communicatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam en hoofdredacteur van Managementsite.nl. ‘Als je ineens voor de groep gaat staan en zegt: ik ben de baas, dan herkennen mensen je niet meer. Dan krijg je weerstand. En als je eenmaal een verkeerde positie hebt in de groep dan is dat vaak moeilijk te herstellen. Bij je promotie moet je dus goed nadenken hoe je het gaat aanpakken.’ Het is bijvoorbeeld belangrijk om snel het team bij elkaar te roepen om de nieuwe verhoudingen te verduidelijken. Er zal een andere taakverdeling moeten komen omdat je uitvoerende taken moeten worden overgenomen. Misschien wil je alles anders aanpakken. ‘Waak voor een tweedeling in het team. Houd ook rekening met weerstand van collega’s die misschien zijn gepasseerd voor promotie’, waarschuwt Milius. ‘Niet iedereen zal even blij voor je zijn.’ Maar het zit ‘m niet alleen in de vroegere collega’s. Er ontstaat natuurlijk ook een nieuwe verhouding tot het hoger management. ‘Wat veel voorkomt’, vertelt Thea Gevers, als coach en adviseur verbonden aan de Amstel Akademie, het opleidinginstituut van het VU Medisch Centrum in Amsterdam, ‘is dat mensen wel extra taken erbij krijgen, maar niet alle beslissingen mogen nemen. Dat is een onmogelijke positie waar je vanaf het begin duidelijkheid over moet eisen. Je zult je rol als ondergeschikte moeten loslaten.’ Wie dit laatste in ieder geval niet kan, is de groeiende groep van zogenoemde half leidinggevenden. Dat zijn gewone medewerkers met leidinggevende taken die ergens tussen baas en collega’s staan, legt Gevers uit. ‘In de zorg, maar eigenlijk gebeurt het nu overal, worden managementlagen uit organisaties gesneden. De overgebleven formele leidinggevenden raken hierdoor overbelast en schuiven maar al te graag taken af op deze half leidinggevenden.’ Vaak gebeurt dit formeel, met een nieuwe functieomschrijving en misschien ook met wat extra salaris. Maar volgens Gevers sluipt de dubbelfunctie er net zo vaak stiekem in en dat maakt het een nog lastigere positie. ‘De grenzen zijn namelijk onduidelijk’, legt ze uit. ‘Als de baas je uit de groep kiest om hem of haar te helpen dan zien de meeste mensen dat als een schouderklopje. Zonder zich te realiseren wat zo’n promotie inhoudt. Het zijn functies waarin je heel makkelijk allerlei taken van boven en vanaf beneden krijgt toegeschoven. Je bent immers èn collega èn leidinggevende. Daar moet je tegen opgewassen zijn.’ Vanwege het groeiende aantal dubbelfuncties bij het VUMC, ontwikkelde Gevers een speciale cursus. In januari gaat Als collega ‘de baas spelen’ voor het eerst van start. Een week na de eerste aankondiging was de cursus al vol. ‘Het speelt enorm, vanwege de vele valkuilen’, doceert Gevers. ‘Je moet bijvoorbeeld heel goed kunnen aangeven wanneer je collega bent en wanneer je optreedt als leidinggevende. Anders gaan mensen zeggen: je gaat mij toch niet nu ineens opdrachten geven, hè? Als het om een formele zaak gaat, moet je er echt even voor gaan zitten en de zaken helder uitspreken.’ Vooral bij de half leidinggevenden merkt Gevers dat ze het lastig vinden om een goede balans te vinden tussen hun gewone werk en hun leidinggevende taken. Net als gewone beginnende managers blijven ze vaak te veel uitvoering doen en plannen ze nauwelijks. ‘Als je een collega ziet modderen dan spring je toch zeker even bij? Daarmee lopen zij zichzelf uiteindelijk voorbij en doen ze hun gezondheid geweld aan.’ Maar het heetste hangijzer blijft toch het geven van feedback aan vroegere collega’s. ‘Vroeger zou je misschien zeggen: “dat moet je anders doen, joh.” Maar als leidinggevende zul je je formeler moeten opstellen. Ik zie ook wel mensen doorschieten in heel autoritair gedrag, maar de meesten blijven steken in ouwe jongens krentenbrood.’ Terwijl ‘aardig willen zijn’ niet altijd van pas komt als het om uitvoeren van bedrijfsbeleid gaat. Volgens managementtrainer Milius komen onervaren leidinggevenden vooral in de problemen wanneer voormalige collega’s onfrisse dingen van elkaar weten. ‘Stel dat je als collega’s beide regelmatig een uurtje eerder naar huis ging. Als manager kun je dan niet ineens tegen je ondergeschikte zeggen: dat mag niet. Dan krijg je het gelijk terug op je bord. Daarom zul je dit soort zaken meteen bij je aantreden aan de orde moeten stellen.’ Toch ziet Milius zeker ook voordelen van leidinggeven aan vroegere collega’s. Juist omdat ze veel van elkaar weten, is er namelijk ook eerder begrip waarom mensen de dingen doen zoals ze doen. ‘Je weet dan bijvoorbeeld dat die ene collega in een scheiding ligt, z’n kind van school gaat halen en dat hij daarom een uurtje eerder weggaat. Op dat soort dingen kun je inspelen door je betrokkenheid.’

Voor meer informatie: www.dvi-journalisten.nl.

[Auteur]: Mirjam van Immerzeel
[Bron]: Volkskrant